Stine Bosse: Jeg tror i virkeligheden, at danskerne oprigtigt er urolige for klimaforandringerne

Stine Bosse: Jeg tror i virkeligheden, at danskerne oprigtigt er urolige for klimaforandringerne

06.01.2014


“Det er et problem, at nogen føler sig kaldet til at sige, at nu kan det være lige meget, og at nu kan vi ikke længere gøre noget. Det er ikke rigtigt. Vi kan stadigvæk gøre noget”. Det siger erhvervskvinde, forfatter og tidligere direktør i Tryg, Stine Bosse om klimaforandringerne, der ifølge hende er vores største udfordring i dag.

INTERVIEW af Niels Ejgil Trebbien Dybbro


VIDENSFESTIVAL 2014. Lørdag 25. januar 2014 står RÆSON, Det Kongelige Bibliotek og Dansk Magisterforening for tredje gang bag årets VIDENSFESTIVAL. Fra kl. 10 til 22 går 20 af Danmarks bedste formidlere på scenen, hvor de fortæller om de spørgsmål, der optager dem mest. I denne interviewserie stiller RÆSON skarpt på en række af festivalens medvirkende. Du finder alle interviews her.



RÆSON: Hvad er den største udfordring, Danmark står over for i dag?
Bosse: Klima topper alt. Og det er selvfølgelig både de klimaforandringer, der allerede er sket, og som vi oplever med mange flere storme – mere vind og mere vand. Men det er det mindste problem. Det kan vi klare i Danmark med brug af teknologi. Men de selvsamme klimaforandringer kommer til at presse verden. Det vil også få betydning for et land som Danmark. Vi kan vælge at være ligeglade, trække rullegardinerne ned, men det tror jeg ikke på, at vi er. Jeg tror i virkeligheden, at danskerne oprigtigt er urolige for klimaforandringerne. Det er en dagsorden for os i Danmark og har været det i mange år. Vi er helt klart oppe i den liga, hvor andre lande ser på, hvordan vi gør i Danmark. Vi skal tage fat på klimaudfordringerne og drive udviklingen i den retning, som også er vigtig for det her land, nemlig at vi skaber arbejdspladser. Jeg kan langt bedre lide det udtryk end vækst, fordi vækst er en “tricky” størrelse. Jeg støtter mig op ad direktøren i Den Internationale Valutafond, Christine Lagarde, som for nylig udtalte: ”Hvordan kan vi overhovedet drømme om at afblæse en krise, så længe vi har en ungdomsarbejdsløshed i Europa på den forkerte side af 10 %”. Det er jeg enig med hende i. Heroppe er den jo ingenting i forhold til Sydeuropa, hvor vi ser en ungdomsarbejdsløshed på 50 % – i særdeleshed i Spanien og Grækenland. Vi har en kæmpe opgave i de kommende år i Europa med at fokusere på jobskabelsen for de unge mennesker. Det kan – efter min bedste overbevisning – godt gå hånd i hånd med en gennemtænkt plan for, hvad vi gør med klimaforandringerne. Det ikke bare haster, det er i virkeligheden overdue. Det er et problem, at nogen føler sig kaldet til at sige, at nu kan det være lige meget, nu kan vi ikke længere gøre noget. Det er ikke rigtigt. Vi kan stadigvæk gøre noget.
RÆSON: Forandringer, som virkelig gør en forskel, kræver vel, at de store lande bakker op, f.eks. USA?
Bosse: Det er jeg fuldstændig enig i, men det, der er interessant, er, at et lille land som Danmark altid har været gode i forhold til miljø. Og det synes jeg, at vi skal holde fast i. Jeg er ikke enig i, at vi skal sænke klimaambitionerne, bare fordi vi nu er blandt nogle af de bedste. Nej, sådan vil man aldrig sige i en virksomhed. Det er helt håbløst. Man vil derimod sige, at netop fordi vi har en komparativ fordel i en verden, der i den grad har brug for klimatænkning, skal vi videreudvikle den. Her skal vi inddrage alle de store, dygtige virksomheder, vi har i Danmark: Danfoss, Grundfos, Velux osv. Vi har en hel stribe af virksomheder. Du kan i virkeligheden inkludere Mærsk. Det lyder måske lidt mærkeligt, men noget af det, de har gjort på klimafronten i forhold til at optimere deres store tankskibe og deres forbrug af olie, er supergodt.
RÆSON: Så det handler om at informere virksomhederne om, at det kan være profitabelt at tage et samfundsansvar, eller skal virksomhederne presses til det?
Bosse: Nu har jeg beskæftiget mig meget både med virksomhedsledelse og virksomheders samfundsansvar – og lyttet til nogle af verdens største virksomheder, som udtaler, at politikerne er nødt til at sætte agendaen. Hvis ikke politikerne gør det, kommer det ikke til at ske. I forbindelse med COP 15 deltog jeg f.eks. i en frokost med Connie Hedegaard og GE’s CEO, Jeffrey R. Immelt. Han pointerede, at han gerne så, at man lavede globale standarder. Som han sagde: ”Det svarer jo til, at jeg som global direktør sætter standarder for GE – det retter man sig jo efter”. Der efterspørges rammer og standarder. Men det skal samtidig være globalt, ellers forvrider det konkurrencen. Jeg ved selvfølgelig godt, at det er svært. Danske virksomheder er også presset af en international konkurrence. Men det virker engang imellem som om, at vi finder på, at konkurrence er noget helt nyt, og så bruger vi det til at forklare, at vi ikke kan det, vi engang kunne.
Det er også vigtigt, at meget foregår på EU-plan. Men selv dér kan Danmark være foregangsland, hvad jeg i øvrigt også mener, at vi har været, men jeg synes, at vi godt kan være det i endnu højere grad.
RÆSON: Hvilket ansvar hviler på virksomhedernes skuldre, hvis vi retter fokus mod jobskabelse? Du har tidligere udtalt, at det ikke er ansvarligt at fyre, når en virksomhed har et stort overskud. Er det i den sammenhæng ikke et problem, når en børsnoteret virksomhed er drevet af aktionærer, som ønsker at profitmaksimere?
Bosse: Jo, og det er jo præmissen for en privat virksomhed uanset ejerstruktur. Der kan være lidt mere tålmodighed i de mindre børsnoterede virksomheder, men grundlæggende handler det om balancer. Hvis man gør noget i dag – f.eks. at optimere en virksomhed her og nu – kan det meget vel være, at man på den lange bane må konstatere, at man i stedet manglede at investere, eller at man gjorde noget ved virksomheden, som på den lange bane faktisk medførte, at man blev dårligere til at skabe innovation og udvikling. Jeg er egentlig ikke imod, at man kan være nødt til at afskedige medarbejdere. Sådan foregår det rundt omkring hver dag. Men det, jeg advarer imod, er, at man gør det i ly af, at det hele går galt, hvis ikke man gennemfører massefyringer.
Det gør noget ved en virksomhed, hvis man fyrer folk i stor stil. Det har den konsekvens, at der opstår en resignation mellem leder og medarbejder og et tillidsbrud. Tillid er helt afgørende, når man skal lave innovation og videreudvikle en virksomhed. Min erfaring fra store virksomheder er, at hvis man gør det ordentligt og veltilrettelagt, kan man godt “downsize” – altså bringe antallet af medarbejdere ned over tid på en måde, som er skånsom. Langt de fleste virksomheder gør det også på den måde.
RÆSON: Så du mener, at virksomhederne i dag er villige til at udnytte deres indflydelse til det positive?
Bosse: Det mener jeg faktisk generelt, at de er. Danmark har i den grad noget at byde på i en global kontekst.

Vi skal ikke være så bange for at regulere på kønssammensætningen

RÆSON: Niccoló Machiavelli konstaterer i Fyrsten fra 1532, at ”magt korrumperer, og absolut magt korrumperer absolut”. Hvad er dit syn på magt?
Bosse: Det er jeg meget enig i. Hvis man har den absolutte magt, skal man næsten være gjort af Nelson Mandela-stof, for ikke at havne i noget, som ikke nødvendigvis bliver korrumperende, men bliver personlighedsforandrende. Der er vi i Danmark – i virkeligheden helt tilbage fra Grundlovens indførelse – rigtig gode til at dele magten i den lovgivende, udøvende og dømmende magt. Den er vanvittig vigtig. Det er den politiske arena, og hvis vi overfører det til erhvervslivet, er det den arene, som kendetegnes ved “two-tier-systems” bestående af en direktion og en bestyrelse. Det er forskelligt fra USA, hvor du typisk har en co-president. Det betyder, at du både er administrerende direktør og bestyrelsesformand i en og samme person. Det er en magtkoncentration. Jeg har mange gange tidligere været involveret i diskussioner med folk i USA og spurgt, hvorfor de ikke deler magten ligesom i Danmark, nu hvor de har haft flere skandaler, f.eks. det tidligere amerikanske energiselskab Enron. Det kan de slet ikke se for sig. De mener, at det er helt håbløst. Det skyldes meget forskellige traditioner. I Danmark tror jeg, at det er godt, at vi deler magten.
RÆSON: Der er mange erhvervsfolk/ledere i Danmark, som går igen på tværs af bestyrelser. Er det ikke en form for rygklappende konstruktion?
Bosse: Fuldstændig rigtigt. Og derfor er jeg en stor tilhænger af bestyrelser med diversifikation. I Sverige har man for mange år siden professionaliseret rekrutteringsarbejdet til bestyrelser på en helt anden måde, end vi har kendt til i danske bestyrelser. Det har efter min bedste overbevisning løftet niveauet af bestyrelsesarbejdet Sverige. Også i forhold til, hvor mange kvinder man har i bestyrelserne.
RÆSON: Er det ikke omvendt diskrimination, når man lovgivningsmæssigst dikterer, hvor mange kvinder der skal være i en bestyrelse?
Bosse: Det er ikke diskrimination. Det er jo bare en kønskvote. Hvis vi nu vender historien om og ser på optaget på lægestudier. Hovedparten er kvinder, og her vil det være en storartet idé med kvoter for mænd. Jeg mener ikke, at vi skal være så berøringsangste over for de steder, hvor der opstår nogle ubalancer af forskellige årsager. Det er et meget følsomt emne, og så snart samtalen falder på kønsdebatten, kan det få hvem som helst op af hullerne. Min erfaring er, at
en blanding af mænd og kvinder i sig selv er en kompetence – og det er det, som gør det svært at tale om. Selv om du måtte have de ypperligste individer, uanset om det var mænd eller kvinder, ville du komme til at mangle dimensionen af kønsforskellighed. Det er ligegyldigt, om det er blandt læger, dommere eller i de øverste besluttende organer i en virksomhed. Det er bare en rigtig god idé at være en blanding mænd og kvinder. Og de steder, hvor vi måtte mangle det, skal vi ikke være så bange for at gå ind og regulere.

I dag skal beslutninger tages på mindre oplyst grundlag og på kortere tid

RÆSON: Hvilke forpligtigelser følger der med det at have magt?
Bosse: Enorme forpligtigelser. En person med magt skal forsøge at anskue problemer fra forskellige synsvinkler – og prøve på ikke at lade sig fange af sine egne fordomme. Det er helt vildt svært. Vi har alle fordomme. Man kan roligt sige, at en af mine fordomme meget vel kan være, at det er vigtigt at have en blanding af mænd og kvinder. Derfor lader jeg mig også udfordre på det spørgsmål. Det er det, som forpligter, når man taler om det at have magt og indflydelse. At man engang imellem stopper op, undersøger sine egne synspunkter og lader sig udfordre.
Der, hvor jeg har haft indflydelse, har jeg altid været meget optaget af at være omgivet af nogle mennesker, som godt tør sige fra over for mig. Det er en anden måde at være sikker på, at man ikke lige pludselig bliver magtfuldkommen, hvilket er forfærdeligt håbløst. Man skal være omgivet af nogle mennesker, som kan udfordre ens holdninger, og som har komplementere kompetencer til det, man selv byder ind med. Man skal lade være med at tro, at man kan gøre alt selv. Og der er Det Kongelige Teaters bestyrelse et storartet eksempel. Vi er en blanding af tidligere embedsmænd, teaterfolk, folk fra event-verdenen og et par erhvervsprofiler – og det går jo fuldstændig fantastisk, fordi vi kommer med forskellige kompetencer. Og vi diskuterer med et åbent sind. Det gør, at der ikke bare er én løsning, men ofte findes der flere veje.
RÆSON: Hvad kendetegner et sundt forhold mellem leder og medarbejder?
Bosse: Det, der kendetegner et sundt forhold, er, at der er en gensidig respekt. Når man som leder skal tage en beslutning, skal man først indhente information fra sin organisation og sine medarbejdere – så meget information som overhovedet muligt. Derefter skal man facilitere nogle gode debatter, dvs. sørge for, at der er højt til loftet, at folk kan diskutere, og for min skyld må de også gerne medføre kraftige meningsudvekslinger. På den måde skabes der ny viden og ny indsigt.
På et eller andet tidspunkt, hvis man gør det meget længe, tegner der sig et krystalklart billede af, hvad der er den rigtige beslutning – eller også bliver folk rasende uvenner, og det er knapt så hensigtsmæssigt. Men hvis man er en dygtig leder, tegner der sig en beslutning. Hvis man er en rigtig dygtig leder, og det er det, som kræves i dag, så gør man det samme, men på relativt kortere tid. Det er det, som kræves i dag: At vi tager beslutninger på mindre oplyst grundlag og på kortere tid. Men du skal stadig sørge for at involvere medarbejdere og sørge for, at folk bagefter kan se, at de har været involveret i beslutningen. Også selvom beslutningen måtte blive en anden end den, som medarbejderne selv havde peget på. Kan man det, får man respekt fra sine medarbejdere – også selvom beslutningen endte med at blive en anden – fordi man bagefter er i stand til at forklare, hvorfor lige præcis dén beslutning blev truffet. Det er i dag vigtigere, end det nogensinde har været før, at man kan skabe mening med de beslutninger, der træffes. I det splitsekund meningsløsheden indtræder, og folk begynder at stille spørgsmålstegn og tvivle, har man et tillidsbrud. Og så vil det være meget svært at være leder.

Den fællesskabsbærende attitude er helt central

RÆSON: Rasmus Willig, som er lektor på Roskilde Universitet, skriver i bogen “Kritikkens U-vending” om det paradoksale i de sproglige sammentrækninger “arbejdsgiver” og “arbejdstager”. De indikerer, at jobbet bliver overrakt som en gave. På den måde indleder man et magtforhold, hvor det nærmest er uforskammet, hvis arbejdstager kritiserer. Hvordan ser du på medarbejdernes muligheder i dag for at kritisere og ændre de forhold, de er underlagt?
Bosse: Finanskrisen har ikke gjort noget godt for det generelle miljø på arbejdspladserne. Der er ikke nogen tvivl om, at folk og specielt mellemledere er pressede i dag – de kunne tidligere relativt nemt få et andet job. Der er ingen tvivl om, at der er et magtforhold, men jeg taler om den ideelle verden, og jeg taler om den verden, hvor vi udvikler virksomhederne, hvor vi har innovationskraft, og hvor vi rent faktisk har god ledelse. God ledelse indbefatter, at man som leder har et ansvar for at skabe nogle ordentlige arbejdspladser, hvor folk trives. Det mener jeg, og det har jeg altid ment. Det er vanvittigt vigtigt at holde øje med trivselsmålinger. Hvis det går markant tilbage, og hvis tilliden til den øverste ledelse er udfordret i en medarbejdermåling, vil det være et bestyrelsesanliggende. Og hvis de ikke tror det, så tager de grueligt fejl, for det er første indikator på, at resultaterne for virksomheden kommer til at svigte. Prøv bare at spørge den lille vvs-mand på hjørnet eller bageren. Hvis du ser, at folk forlader arbejdspladser i en lille virksomhed, ved ejerne, at det ikke er holdbart. De må derfor sadle om på den ene eller den anden måde. Langt de fleste små virksomheder ved det her intuitivt. De behøver ikke at læse om det i store, tykke bøger. Det er helt åbenbart, at man skal behandle sine medarbejdere ordentligt. Også fordi det rygtes i området, hvis man notorisk er en dum skid.
RÆSON: Vi ser et stigende omfang af stressrelaterede sygdomme. Skyldes det dårlig ledelse?
Bosse: Det kan det skyldes. Man skal dog passe på med at lave for hurtige konklusioner. Jeg tror, at rigtig meget af den stigning, vi ser i stress og dårligere trivsel, hænger uløseligt sammen med, at vi konstant “pacer” os selv. Jeg kan se, hvordan det er blevet hårdere at være ung i dag. Alle skal være lykkelige, alle skal bage speltboller, og børnene skal det hele på den halve tid. Man er på en eller anden måde røget ind i en tilstand, hvor vi skal være lykkelige “24-seven”. Det er ikke kun et spørgsmål om, at butikkerne har åbent 24 timer i døgnet og syv dage om ugen. Vi skal også være lykkelige i den periode. Det er noget forbandet vrøvl. Jeg tror, at det stresser den unge generation helt vildt. Vi er på vej mod en individuel performance-kultur, hvor vi i stedet bør holde fast i, at fællesskaber engang imellem er til for, at vi kan bære hinanden. Vi tror, at vi går gennem livet fuldstændig uberørt af almindelige menneskehænder og uden kriser, dødsfald, skilsmisser, syge børn osv. Det er noget vrøvl, at vi ikke behøver fagforeninger eller hinanden mere. Når jeg ser på grupper, som har fungeret godt, og det gælder ledergrupper på alle niveauer, og i den grad også grupper af medarbejdere, så har de været kendetegnet ved, at hver enkelt individ har påtaget sig sit ansvar. Inkluderet i det ansvar er ansvaret for den kollega, som i en periode ikke kan performe. Så hjælper man, støtter osv. Dét at kunne fordele arbejdsopgaver mellem individer, hvis et enkelt individ f.eks. er midt i en skilsmisse, skal vi holde fast i – alt andet stresser os. Jeg er 100 % sikker på, at den fællesskabsbærende attitude er helt central, hvis vi skal have folk til at trives og blomstre – både privat og på arbejdet. Det er en forudsætning for “peak-performance” i en gruppe, at den er trænet i at tage sig af den person, der måtte have en periode, hvor vedkommende ikke performer helt i top.
RÆSON: Du skriver i din bog “BOSSEN”, at en virksomhed bør udvikle en vision, som kan holde i op til 25 år. Hvis du skulle formulere en vision for Danmark, hvordan vil den så lyde?
Bosse: For mig vil en vision for et land som Danmark pege i retning af, at vi til stadighed skal være det land, som man tager til for at se de nyeste, de klogeste og fremmeste løsninger på klimaudfordringerne. Og det skal være det land, hvor vi til stadighed sørger for at investere i vores børns og unges uddannelse – ikke i, at de skal blive klogere og klogere, men i at de skal få en uddannelse, der passer til dem. De skal samtidig omgives af et miljø, hvor der stilles krav, men også et miljø, som viser omsorg for dem, der har brug for det. Der skal være plads til forskellighed i vores uddannelsessystem og i vores daginstitutioner, fordi det er den måde et samfund er skruet bedst sammen på.
RÆSON: Du har skrevet bøgerne “Stine Bosse – det handler om at turde” og “BOSSEN – om balance i ledelse”. Er du i gang med et nyt bogprojekt?
Bosse: Jeg har én mere i mig, men den kommer først om et år eller to. Den kommer også til at handle om balance, men det bliver om balancen i livet. Den skal nok komme en dag, men den skal først lige forme sig rigtigt.

Niels Ejgil Trebbien Dybbro (f. 1984) er cand. mag. i historie og internationale udviklingsstudier fra Roskilde Universitet. Han har studeret på University College Cork i Irland og forsket i bl.a. sociale bevægelser, rettighedsbaseret udvikling og Den Kolde Krig. Tidligere har han arbejdet i Cape Town og været i praktik i policy-afdelingen hos Amnesty. Nu underviser han i samfundsfag og historie på Kongsholm Gymnasium og HF. Han har bl.a. skrevet artikler til Politiken, Weekendavisen, Sjællandske og holocaust.dk. nielsejgil@gmail.com.