03.04.2017

Drop pisken. Drop gulerodden. Glem tanken om velfærd som en handelsvare. Og tro på de offentligt ansattes engagement.

KOMMENTAR af Dennis Kristensen, formand for FOA

DEN FÆLLES VELFÆRD er under beskydning. Et angreb, der tog voldsomt til, da Danmark for snart ti år siden ramte ind i den finansielle og efterfølgende den generelle økonomiske krise. De mange nedskæringer – igen og igen gennemført med krisen som påskud – har ikke alene påvirket dem, der har mest brug for en hjælpende hånd fra fællesskabet. De har også påvirket de fleste af os mentalt. Alene kommunerne nedlagde gennem de år 35.000 stillinger med ringere velfærd til følge. Alligevel lever tanken om en endnu mindre, endnu mere effektiv, og endnu billigere offentlig sektor, der, med et af Venstres udtryk, altid kan ”køre længere på literen”.

Den slags er velkendte ideologiske flosker, triste og trættende. De markedsfører nye projekter, hvis mål – åbent eller skjult – handler om at nå mere på kortere tid. Men vi er nået dertil, hvor de ansatte løber så stærkt, at de ikke længere kan tage reelt ansvar for, at politikernes velfærds- og serviceløfter til befolkningen kan føres ud i livet. Dertil, hvor de ansatte ikke har kræfter til endnu et omstillingsprojekt, endnu et udviklingsforløb, endnu et effektiviseringstiltag, endnu en kvalitetsudvikling, endnu en spareøvelse eller endnu en omorganisering.

Regeringen spiller i denne uge ud med det første samlede bud på, hvad den bebudede modernisering af den offentlige sektor vil komme til at indeholde. Første skridt var regeringens nedsættelse af en Ledelseskommission.

Men der skal noget afgørende nyt på bordpladen, som serveres med en overbevisende styrke, hvis de ansatte skal tro på det. Kan man virkelig forbedre det gode møde mellem borgeren og den professionelle? Mødet mellem barnet, eleven, den syge, den handicappede, den ældre eller den udsatte med et behov – og så den professionelle med faglighed, erfaring og sund fornuft i rygsækken? Det møde er kernen i velfærden.

De ansatte løber så stærkt, at de ikke længere kan tage reelt ansvar for, at politikernes løfter kan føres ud i livet
_______

 

35 års fejlslagne reformer
For mange politikere lyder sloganet, at man skal ”arbejde smartere”. Eller rettere, at færre skal gøre tingene smartere, så flere får mere ud af skattekronerne. På siden af den doktrin står der ”Schlüter was here” – for tanken er hans, fra 1983. Og under hans navn har man sprayet en række andre – Nyrup, Fogh, Thorning. Alle tog de – helt ukritisk – udgangspunkt i en styringsmodel, som nu har reddet den offentlige sektor og de offentligt ansatte som en mare i mere end tre årtier. Følger Løkke nu efter, på lemmingemanér? Med at nedskrue borgernes forventninger og opskrue de ansattes arbejdstempo?

I mine øjne bør regeringen i stedet bryde med hele traditionen ved at gøre to ting:

1) Forstå værdien af at investere i mennesker. At investere i velfærd og service, fordi investeringer i børnepasning, undervisning, sundhed, ældrepleje, sociale indsatser og alt det andet kommer igen med renter og renters renter. Nogle gange efter kort tid. Andre gange med det lange perspektiv. Og investeringer i mennesker betyder i sagens natur flere ansatte i en offentlig sektor, hvor den ubetinget største udgift er løn. Flere varme hænder og kompetente hoveder.

Når jeg kigger regeringens hidtidige udspil efter, har min optimisme svært ved at hæve sig op fra jordhøjde. Det ligner alt for meget omfordeling til fordel for de bedst stillede og ideologiske korstog mod fællesskabsløsninger, der passivt lader de svageste selv tage ansvar for at stå på perronen og se bagenden af toget fjerne sig. Jeg er lidt mere optimistisk omkring det andet element:

2) Afliv New Public Management. Måske er jeg bare i al almindelighed optimistisk, men når det handler om velfærden, brugerne og de ansatte, så står vi i mine øjne i en situation, ingen kan nægte. For den regnearks-styrede, DJØF-bemandede og økonomi-fikserede New Public Management-model HAR ramt isbjerget. De politiske og administrative beslutningstagere, der i den grad har taget NPM til sig som den magiske trylleformular, burde for længst være gået i bådene iført redningsvest.

NPM lovede at skabe en billigere og bedre offentlig sektor, men har i stedet skabt en offentlig sektor, der både er dyrere og dårligere. Det slog de to førende engelske forskere på området fast i 2015: ”Så hvad kan vi konstatere efter tre årtier med NPM-reformer? Det korte svar er højere omkostninger og flere klager”.* Faktisk gik otte af de danske finansministerielle ”oversættere” af NPM allerede i 2007 i bådene i en kronik i Politiken med titlen ”Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”.**

Idag skal man vist lede med lup for at finde en politiker eller embedsmand, der helhjertet holder fast i NPM – altså lige bortset fra dem i Finansministeriet, hvor lineal, vægt og regneark stadig dyrkes med stor entusiasme – fordi alt, der KAN måles, vejes og tælles, SKAL måles, vejes og tælles.

Idag skal man vist lede med lup for at finde en politiker eller embedsmand, der helhjertet holder fast i NPM – altså lige bortset fra dem i Finansministeriet
_______

 

En anden måde at tænke på
Alternativet skal i mine øjne tage afsæt i en række grundlæggende forudsætninger:
• Arbejdet i den offentlige sektor skal flugte med politikernes prioriteringer
• Borgerne skal opleve, at fællesskabet hjælper med udgangspunkt i den enkeltes situation, ønsker og behov
• Borgerne skal opleve respekt for deres retssikkerhed
• Samfundet skal have mest muligt ud af de ressourcer, politikerne beslutter at bruge på velfærd
• De medarbejdere, der tilvejebringer velfærden, skal kunne gøre et fagligt og menneskeligt ”godt stykke arbejde” gennem hele arbejdslivet uden at blive nedslidte, udbrændte eller syge

Vi skal kunne tænke i økonomistyring med FLERE bundlinjer – ikke kun én. Vi skal arbejde med en længere tidshorisont. Det kræver ændringer i den overordnede styring. Den skal være nuanceret og langsigtet. Staten, kommunerne og regionerne skal naturligvis have styr på pengekasserne – men en økonomisk fornuftig styring af velfærds-kroner handler om mere end budgetoverholdelse og om, hvor mange ydelser arbejdspladserne producerer. Man skal regne langt mere på effekten af indsatsen – også på den lange bane.

Vi skal også spørge: Hvilken effekt har velfærdsydelsen som omfordeling, der skal skabe lige muligheder? Hvilken effekt har fx investering i børn på trækket på velfærdsydelser senere i livet? Hvilken effekt har prioriteringen fra centralt hold af behandlingen af én diagnose på danskernes sundhed? Og så handler det tillige om sikring og udvikling af vores kompetencer og viden, om at sikre miljøet, arbejdsmiljøet og den sociale kapital, ikke bare på arbejdspladsen, men i hele samfundet.

En økonomisk fornuftig styring af velfærds-kroner handler om mere end budgetoverholdelse og om, hvor mange ydelser arbejdspladserne producerer. Man skal regne langt mere på effekten af indsatsen – også på den lange bane
_______

 

Mistilliden er sat i system
Vi skal væk fra en situation, hvor budgetlov og økonomiaftaler presser ledere på alle niveauer af den offentlige sektor til at ”overopfylde” budgettet. Hvor man ”sparer for en sikkerheds skyld”, så budgettet ikke bliver anvendt fuldt ud. Kommuner og regioner bruger ganske enkelt ikke de midler, der politisk er blevet prioriteret til velfærd. Det er ikke blot at fuppe skatteborgerne, det er også at fravælge borgere med behov for en velfærdsydelse. Vi har brug for et flerårigt økonomisk perspektiv, der skaber mulighed for at føre en nuanceret dialog om investeringer og resultater. Regioner og kommuner skal have muligheder for at investere langsigtet – også i driften – og til at prioritere på tværs af opgaveområderne. Vi har, for at udtrykke det enkelt, brug for en ”tillidsreform” af statens – regeringers, finansministeriums og Christiansborgpolitikeres – økonomiske styring af regioner og kommuner. For idag detailstyrer staten både omfanget af de ressourcer, som kommuner og regioner har til velfærd, og prioriteringen af indsatsen. Det er mistillid til den decentrale styring sat i system.

Mantraet for skiftende regeringer har i en lang årrække været, at den offentlige sektor skulle lære af den private sektor. Dét mantra har bredt sig udover både sprog, tænkning og organisering. I dag har enhver kommunal- eller regionalpolitiker sikret sig, at kommunen eller regionen opfatter sine velfærds- og serviceinstitutioner som virksomheder, at de øverste ledelser betragtes som koncerndirektioner og at de arme borgere, der betaler for disse festligheder, opfattes som kunder, der vandrer med indkøbsvognen ned lang velfærdsbutikkens hylder og vælger de varer, de nu mest har lyst til.

I dag er kerneopgaven blevet indrettet efter styringsmodellen, i stedet for omvendt. Udvikling af velfærdstilbud bygger ikke på faglige vurderinger, men på forretningsmodeller. Både lederes og ansattes evne til at tænke kreativt og fornuftsbetonet ophører, når ansættelsesbrevet er underskrevet, hvorefter alle tanker – både nye og forældede – må købes for enorme priser hos konsulentfirmaer, som kan rejse rundt og sælge den samme kopivare til 98 kommuner og 5 regioner.

Men velfærd og service er ikke en handelsvare. Tværtimod. Velfærden og servicen leveres på fællesskabets vegne som fællesskabsløsninger af fællesskabsinstitutioner, som arbejder i et aktivt samspil med civilsamfundet. Dette skal styringen sikre – uden at blive undergravet af NPM.

De offentligt ansatte har igen og igen sukket over denne situation, hvor forretningstænkningen i styringsmodellen så tydeligt har haft forrang på bekostning af fagligheden. Det gælder fx introduktion af kontraktstyring af både chefer og institutioner, opsplitning af fællesskabsinstitutionen i en bestiller- og en udfører-enhed, omdannelsen af opfyldelsen af borgerbehov til markedsopdyrkning gennem frit valgs-ordninger og udliciteringer og andet tilsvarende utøj.

I virkeligheden har jeg politikere og forvaltningsfolk mistænkt for at tiltag, der for de almindelige medarbejdere er både ulogiske og ubehagelige, i virkeligheden udspringer af fortidens forsøg på opgør med almægtige fagprofessionelle ledelsessystemer. Opgøret med den klasse, som skiftende tiders politikere havde svært ved at få en styringsmæssig skovl under – fra landsbyens lærde over koloniens guvernør til den enevældige overlæge og den magtfulde departementschef. Men det er hul i hovedet, at udføre kollektiv afstraffelse af de mange ”indianere” for at gennemføre politiske ønsker om stærkere styring af de ”høvdinge”, der sidder på magten. Den type af opgør må politikerne stå ved i stedet for at pakke det ind i løsninger, der går ud over alle.

I dag er kerneopgaven blevet indrettet efter styringsmodellen, i stedet for omvendt. Udvikling af velfærdstilbud bygger ikke på faglige vurderinger, men på forretningsmodeller
_______

 

En kultur, hvor problemerne pakkes væk
Detailstyring, regelrytteri og unødige registrerings- og dokumentationskrav sluger ikke blot tid fra mødet mellem borgeren og den professionelle. Det flytter også fokus fra relationen mellem borgeren og den professionelle til pc-skærmen og mobiltelefonen. FOA foreslår i den forbindelse, at kommuner og regioner indfører et simpelt princip om ”Forsvar eller fjern”. Kommuner og regioner har fået ret til at udfordre statslige regler. Den udfordringsret bør deles med de ansatte – både når det gælder statslige, kommunale/regionale og helt lokale regler.

De ansatte har en guldgrube af viden. Derfor er det katastrofalt, når FOAs medlemmer er bange for at ytre sig om kritiske forhold i arbejdet. FOAs medlemmer fortæller, at de er nervøse for at blive kaldt til tjenstlige samtaler og for at komme til at stå forrest i køen ved næste fyringsrunde, hvis de kritiserer arbejdsforholdene eller begår en fejl. Den situation er næppe ukendt for andre faggrupper i den offentlige velfærd og service. Nervøsiteten hæmmer medarbejderne, både når det gælder den kritiske dialog på arbejdspladsen og i forhold til ytringsfriheden: At deltage i den offentlige debat om velfærden og udtale sig om forhold på arbejdspladsen, som politikere og ledere bør handle på.

Der skal gives plads til at tale om problemer og fejl i stedet for at gemme dem af vejen. Den leder og politiker, der åbent spørger ind til fejl og ønsker at lære af dem, opbygger tillid – og sender et signal om, at medarbejderne roligt kan tage imod tillidserklæringer oppefra. Hvor medarbejderne for eksempel kan give et ærligt bud på omfanget af en opgave. Eller prøve en ny ide af. Og hvor de ikke skal være nervøse for konsekvenserne, hvis det ikke går som regnet.

Medarbejdere og ledere kan tænke selv og tænke både fagligt og ressourcemæssigt. Det er helt overflødigt, at politikere, forvaltninger og chefer skal skære alt ud i pap på områder, hvor de lokale ledere sammen med medarbejderne er de reelle eksperter. Vi har brug for et ”nærhedsprincip”, som giver mulighed for at lade beslutningen om ”den rette handling” blive taget under medarbejdernes møde med borgeren.

De fleste styringstiltag i New Public Management-modellen rammer helt forbi skiven
_______

 

Væk fra samlebåndet
Under Thorning-Corydon-eksperimentet blev der i 2013 gennemført en tillidsreform med Margrethe Vestager i spidsen. Desværre mistede hun meget hurtigt troen på en storstilet reform, og lænede sig i stedet op af de små skridt over de mange år. I FOA kastede vi håndklædet i ringen og trådte ud af reformforhandlingerne, fordi det lignede en reel aflivning af tanken om en egentlig kursændring. I dag er det da også uhyre svært at få øje på, at de offentligt ansatte i kraft af 2013-reformen kom til at både smage, lugte, se og høre, at tillidsreformen for alvor skabte noget helt nyt.

Lektien? Lad være at kvæle de ansattes engagement. De fleste styringstiltag i New Public Management-modellen rammer helt forbi skiven. Modellen bygger nemlig på den grundlæggende antagelse, at velfærds- og serviceansatte er drevet af gulerødder og pisk: Løn, tillæg eller bonus på den ene side og frygten for påtaler, advarsler eller opsigelse på den anden. Men forskningem viser, at offentligt ansatte som noget særligt er drevet af ”Public Service Motivation” (PSM). Det er at føle sig forpligtet overfor velfærdsstatens faglige og sociale standarder, herunder at etablere så stor social retfærdighed som muligt, om nødvendigt ved selv at gøre en ekstra indsats. Nyere forskning fremhæver også, at motivation ikke kun opstår ”indefra” hos det enkelte menneske men også i relationerne med andre, hvor engagement vækkes spontant i kraft af deltagernes måde at være sammen på. Velfærds- og serviceansatte brænder for at gøre noget for andre – og for at gøre en forskel for andre.

Men forskningen viser også, at styringstiltag, der opfattes som kontrollerende, kan slukke det brændende ønske om at gøre en forskel. Man risikerer så at sige at blive den medarbejder, som styringsmodellen forventede: Den ordreafventende passivt udførende medarbejder. Det er ikke bare uklogt. Det er ikke bare uværdigt Det er simpelthen tudetosset.

Offentlig velfærd og service er ikke samlebåndsarbejde – som det var i et betydeligt lavere velstandsniveau, end det Danmark har i dag. På vores velstandsniveau er velfærd håndholdt. Det er ikke ensartede ydelser målt op i lige store bidder til alle. Det er derimod ydelser, hvor samspillet i mødet mellem borgeren og den professionelle udformer ydelsen – og hvor lighed skabes ved at yde noget forskelligt til mennesker med forskellige forudsætninger. Det kræver plads og rum til borgernes indflydelse, og til de ansattes faglighed.

Man risikerer så at sige at blive den medarbejder, som styringsmodellen forventede: Den ordreafventende passivt udførende medarbejder. Det er ikke bare uklogt. Det er ikke bare uværdigt Det er simpelthen tudetosset
_______

 

* Christopher Hood og Ruth Dixon (2015): “A Government that Works Better and Costs Less?”, Oxford: Oxford University Press. ** Jes Gjørup, Henrik Hjortdal, Tommy Jensen, Leon Lerborg, Claus Nielsen, Niels Refslund, Jakob Suppli og Jasper Steen Winkel: ”Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”, Politiken 29. marts 2007. ILLUSTRATION: FOAs formand Dennis Kristensen [2011. René Schütze/POLFOTO/arkiv]